Kako protiv korporativnog stresa?

[vc_row][vc_column][ultimate_heading source=”post_title” alignment=”left”][/ultimate_heading][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

Jedan od najvećih problema u preduzećima, kako malim, tako i najvećim, je smanjenje produktivnosti i loš kvalitet donošenja poslovnih odluka usled takozvanog „korporativnog stresa“. Za razliku od individualnog stresa, korporativni stres pogađa zaposlene isključivo na radnom mestu, i u vezi je sa osobinama radnog mesta. Neke od uobičajenih mera koje poslodavci preduzimaju da „motivišu“ zaposlene da rade bolje i disciplinovanije, u stvari imaju snažan kontraefekat. Zbog toga politika „zatezanja kaiša“, uvođenja strogih kontrola, snimanja na radnom mestu i slične mere obično eskaliraju, sve dok ne dovedu do ozbiljnog korporativnog konflikta, a poslovni rezultati se uglavnom ne poboljšavaju u srednjoročnom i dugoročnom periodu.

Korporativni stres može imati veze i sa okolnostima u kojima firma radi. Američki korporativni konsultant i nekadašnji profesor na Harvardu, Danijel Goleman, navodi da je, radeći sa preduzećima u Nju Jorku posle 11. septembra 2001. godine, morao da gradi metode borbe protiv korporativnog stresa koji je bio uzrokovan traumom terorističkih napada. Ljudi u preduzećima su se prezali na zvuk kamiona koji prolazi ulicom, lupanja vrata, pojave osoba sa bradom ili zbog preleta aviona ili helikoptera, što je dovelo do ozbiljnih problema u funkcionisanju čitavih firmi, nedostatka koncentracije, izbegavanja zadržavanja u zgradi, itd. U zemljama jugoistične Evrope, korporativni stres je najčešće povezan sa nedostatkom spontanosti i timskog duha u preduzećima.

U nekim preduzećima postoji kult vlasnika ili lidera. Ako se radi o jednom vlasniku, dešava se da preduzeće ima hijerarhijsku strukturu korporativnih pravila: strog kodeks oblačenja, stroga pravila boravka na radnom mestu i njegovog napuštanja, stroga pravila ponašanja u susretu sa vlasnikom (na hodniku, na sastanku, prilikom dolaska na posao ili odlaska sa njega), stroga pravila u vezi sa privatnim razgovorima ili odsustvovanjima zbog privatnih razloga, itd. Neka od tih preduzeća su multinacionalna i funkcionišu u specifičnim uslovima uspešno. To, međutim, po pravilu nisu preduzeća čiji zaposleni se identifikuju sa firmom, osećaju lojalnost prema njoj, imaju prijateljske odnose sa kolegama, i pokazuju maksimum svoje kreativnosti u interesu preduzeća. Kada dođe do kriza takvih firmi, vrlo često se dešava da zaposleni iznose negativna zapažanja, brinu se samo o svom materijalnom položaju, ne hajući za dobrobit preduzeća, pa čak i da, tokom redovnog rada, svoju karijeru u preduzeću sagledavaju samo kao privremenu i kao pripremu za prelazak na zadovoljavajuće radno mesto, na kome će dočekati penziju. U ovakvim preduzećima postoji visok nivo korporativnog stresa.

S druge strane, preduzeća u kojima dominira kreativnost u velikoj meri se oslanjaju na spontane potrebe i inicijative svojih zaposlenih. U ovakve firme spadaju neka od najbogatijih i najuspešnijih preduzeća u savremenom svetu, poput Google-a, Microsoft-a, Facebook-a. U tim preduzećima vlasnici nastoje da stvore idealne uslove za zaposlene, tako da nivo korporativnog stresa bude tako nizak, da ljudi i ne žele da idu kući. U mnogim uspešnim velikim firmama u svetu danas postoje standardi brige o zaposlenima koji su normirani, i podsećaju na standarde za hotelsku uslugu. Među njima je postojanje vrtića i kvalitetne brige o deci zaposlenih tokom i posle radnog vremena, kvalitetna i zdrava kuhinja i restoran, uslovi za rekreaciju (sala za vežbanje, teretana, bazen, sauna), medicinska usluga (lekar opšte prakse, stomatolog), često frizer, kozmetičar. Google i Facebook imaju sopstvenu veliku baštu, sopstveni zoološki vrt za decu, uslove za višednevni udoban boravak zaposlenih, tako da je mnogim radnicima prijatnije da non-stop borave na poslu nego da uopšte odlaze kući.

Istovremeno, u istim ovim firmama radno vreme je liberalno i uspeh zaposlenog se vrednuje po učinku. Većina inženjera koji rade na softveru uopšte ne dolazi na posao, a svaki zaposleni sam određuje gde će raditi. Mnogi rade na poslu jer tamo imaju bolje uslove nego kod kuće, ali vreme dolaska i odlaska sa posla isključivo je njihova stvar. Nepotrebno je reći kakav je motivacioni, ali i finansijski, učinak takve politike. Dovoljno je pogledati izveštaje o godišnjim profitima ovih preduzeća.

Na najboljim univerzitetima u svetu, režim rada profesora je sličan opisanom sistemu. Od talentovanih istraživača se očekuje da plasiraju svoje ideje u naučnoj zajednici, u ime univerziteta sa koga dolaze. Od njih se često uopšte ne očekuje da rade sa redovnim studentima, i imaju mogućnost da sami izaberu nekoliko doktoranata koje će supervizirati, iz oblasti na kojima trenutno rade. Njihovo prisustvo ili odsustvo sa univerziteta je isključivo njihova odluka. Ono što se računa u učinak je kreativnost i konkretan doprinos koji su dali ugledu, a samim tim i tržišnoj poziciji univerziteta. Rutinski posao sa studentima „odrađuju“ takozvani „adjunct professors“, to jest pravi „nastavnici“, koji često rade previše, i koji imaju znatno manji profil nego „zvezde“ univerziteta.

U najuspešnijim advokatskim firmama, advokati sami odlučuju o svim aspektima svog rada u zastupanju klijenata, osim o upotrebi resursa firme. Njihov učinak određuje da li će postati partneri u firmi, i kakav će status imati, a uslovi koje imaju omogućavaju im potpuno nesmetan rad.

Korporativni stres u finansijskog krizi

U nedostatku finansija, bilo usled finansijske krize, bilo usled siromaštva države ili ekonomskog sistema u kome firma posluje, čest je instiktivni refleks vlasnika firmi da „stežu“ disciplinu u firmi. Na ovaj način se korporativni stres, koji je već visok zbog niskih plata i nedostatka materijalne sigurnosti, dodatno povećava zbog „treniranja strogoće“, a često i pretnji otkazima onim zaposlenima koji ne mogu da se uklope u shemu tvrde discipline. Takve firme, gotovo bez izuzetka, brže nazaduju i finansijski, i organizaciono. Kao i u većini drugih aspekata života, instinktivni refleks nije dobar kao strateška i dugoročna reakcija. On može imati smisla u teškim i akutnim krizama, koje se mere danima, ali ako postane politika koja traje mesecima, on iznutra razara preduzeće. Njegova institucionalna struktura postaje krta, odnosi postaju posredovani „skrivenim agendama“, gubi se autentičan emotivni odnos prema firmi (a često se formira i suprotan, negativan odnos), čime se firma dodatno izlaže udarima nepovoljnih okolnosti. U takvim preduzećima zaposleni često priželjkuju propast firme, iako to znači i gubitak njihovih radnih mesta, a njihov odnos prema vlasniku ili šefu je često obojen prezirom, negodovanjem, pa čak i prikrivenom mržnjom.

Jedna od najvećih zabluda u savremenom menadžmentu je pretpostavka o tome da u poslu nema emocija, i da njega valja organizovati samo na osnovu racionalnih pretpostavki. Pošto se život savremenih ljudi tokom najvećeg dela njihovog dana odvija na radnom mestu ili je u vezi sa radnim mestom ili radnim zaduženjima, na poslu se ispoljavaju sve dominantne emocije. Snaga emocija je daleko veća od snage racionalnog mišljenja, i stoga su kreativne i bogate firme uložile mnogo energije i novca u to da kanališu emocije zaposlenih, da im firmu učine dragom, i da ogromnu energiju emotivnih stavova i lojalnosti prema firmi upotrebe kao pogonsko gorivo za efikasnost i zaradu.

Moglo bi se, stoga, reći, poput one čuvene poslovice o ljubavi: „ako nekog voliš, učini ga slobodnim“, „ako želiš da uspešno posluješ u ekonomskoj i finansijskog krizi, maksimalno oslobodi zaposlene“. Tada će svi kapaciteti preduzeća raditi za preduzeće, čak i kada vlasnik ili direktor misli da „šrafovi nisu zategnuti“ i da konstrukcija nije stabilna. Iskustvo je pokazalo da, i kada nema dovoljne finansijske kompenzacije, ljudi cene slobodu, i spremni su da se bore za firmu i za njene interese i samo zato što je doživljavaju kao prijatelja koji im daje ono što može. Najgora moguća strategija upravljanja u kriznim vremenima je stvaranje emotivnog odnosa zaposlenih prema firmi i njenim rukovodiocima kao prema neprijateljima, ili „grabljivcima“, koji nastoje da od njih oduzmu što više vremena, energije i spontanosti. Takva firma, osim nepovoljnih okolnosti spolja, pati od visokog korporativnog stresa iznutra, i podseća na čoveka sa visokim krvnim pritiskom koji pokušava da radi na vrućini ili na ekstremnoj hladnoći spolja.

Sve ovo zvuči jednostavno, kao što jednostavno zvuči i „ako nekoga voliš, oslobodi ga“. Iskustvo je pokazalo da je nekoga koga volimo teško osloboditi svog pritiska bez dobrog saveta i pažljivog razmišljanja. Slično tome, korporativno iskustvo je pokazalo da je za mnoge menadžere i direktore praktično nemoguće da kreativno smanje nivo kroporativnog stresa bez stručnog saveta. Upravo zato velike firme odvajaju značajan procenat svojih godišnjih profita na stručni „team-building“, a pre svega na etičke savetnike koji pomažu da se preduzeća pretvore u „drugu kuću“ za zaposlene.

 Aleksandar Fatić

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]